Philippe Maurette, DRH, Accor Services

Avec 5 500 collaborateurs dans 40 pays, la politique de rémunération d’Accor Services allie les principes d’un groupe et la souplesse d’une PME. Les « benefits », avantages accordés aux salariés (tickets services, compte épargne salariale…), offrent une variété de solutions dans un cadre commun.

Quelle est la place des benefits dans votre politique de rémunération ?
Ils constituent l’un des quatre piliers de la rémunération de nos managers, à côté du salaire de base qui se situe le plus souvent dans la médiane du marché, du variable annuel (10 à 30 %) et du variable à moyen terme, lié à des objectifs à 3 ans. Le métier d’Accor Services est d’offrir des services aux entreprises ayant pour objet d’optimiser leur gestion et d’améliorer la vie de leurs salariés. Il est donc logique que nous soyons en pointe sur cette composante de la rémunération qui, bien souvent, n’est pas assez valorisée par les entreprises. D’un côté, les salariés ont parfois tendance à considérer ces avantages comme un acquis (abondement à un fonds de pension…). De l’autre, leur valeur perçue peut être très importante, notamment pour les services du quotidien (chèques cadeaux, crèche d’entreprise, garde à domicile…). Une utilisation intelligente des benefits, qui tient compte des besoins des collaborateurs, est un levier de motivation et de fidélisation.

D’où le développement de la personnalisation de ces benefits…
En développant la flexibilité des benefits, on crée une relation individuelle entre l’entreprise et les salariés. Dans les pays anglo-saxons, traditionnellement plus pragmatiques, cette pratique est déjà bien avancée. Nous l’avons mise en place chez Accor Services au Royaume-Uni : chaque collaborateur gère son « compte benefits » en ligne et à sa guise ; selon ses besoins, il peut par exemple « échanger » des jours de vacances contre un versement additionnel ou un plan de retraite. On n’a pas les mêmes attentes à 30 ans qu’à 50. L’entreprise doit s’intéresser à chaque collaborateur tel qu’il est, tout en étant vigilante à conserver un esprit de corps, et donc un cadre commun pour sa politique de rémunération.

Nous faisons de la motivation et de l’engagement un thème central de l’évolution de la fonction des DRH et plus généralement des modèles de gouvernance futurs.

François Béharel
Président du groupe Randstad France