petit-déjeuner débat du 10 juin 2010 : comment recréer
le lien social dans l’entreprise, les nouveaux ressorts de la stratégie RH.

Jean-Paul Biard, Directeur Développement RH du Groupe GDF SUEZ

Avec 200 000 salariés qui exercent plus de 300 métiers dans une soixantaine de pays, le Groupe GDF SUEZ offre de nombreuses opportunités d’évolution à ses collaborateurs, et a fait le choix de promouvoir une politique de développement des compétences et de mobilité interne.

La confiance semble être une des clés du lien social dans l’entreprise. Quels types de politiques RH peuvent y contribuer ?
Nous actionnons plusieurs leviers, à commencer par celui de la mobilité interne. Nous offrons à nos collaborateurs la possibilité de changer de métier, de région ou de pays, et de structure. Le Groupe compte 350 sociétés en France et 1 500 dans le monde : ces frontières juridiques ne doivent pas être étanches. Cela implique de donner accès à une information exhaustive sur les postes ouverts. Nos collaborateurs en sont informés avant l’externe, et à compétences égales, ils ont la priorité. Nous les autorisons également à prendre contact avec une autre société du Groupe sans en référer à leur supérieur. En effet, quand un collaborateur veut quitter le Groupe, il ne demande pas l’autorisation : il n’y a aucune raison de lui compliquer la tâche pour une mobilité interne ! Nous lui accordons en outre des garanties s’il change de société au sein du Groupe : pas de période d’essai et maintien de l’ancienneté Groupe.
Cette politique s’accompagne d’outils comme un intranet mondial ou un guide de présentation des métiers (compétences, environnement de travail…). Et pour faire vivre tout cela, nous avons déployé un réseau de correspondants RH au niveau des branches et sociétés.

Ces efforts de promotion de la mobilité interne sont-ils perçus comme tels ?
Les retours nous montrent que oui. Notre politique en la matière correspond à une attente forte que nous avons identifiée au moment d’une enquête interne menée juste avant la fusion entre GDF et Suez : quitte à se retrouver dans un Groupe avec tant de métiers, de structures et de pays, autant pouvoir bouger et le faire en toute sécurité. Cet espoir était notamment exprimé par les cadres.

Quels sont les autres leviers de votre politique RH ?
Nous travaillons aussi sur l’accompagnement du parcours professionnel. Au-delà des traditionnels entretiens annuels, nous avons mis en place des entretiens de carrière qui font le point sur les potentiels d’évolution, des people reviews pour repérer les talents et développer les compétences, et des plans de succession. Cette attention portée au développement des personnes ne concerne pas que les managers : nous valorisons aussi les métiers d’expertise, souvent négligés par les entreprises. Enfin, dernier levier, nous jouons la carte du « parler vrai » en matière de situation économique et d’évolution de l’emploi dans le Groupe. Un accord GPEC a été signé au niveau européen. Dire les choses sans attendre le dernier moment, y compris quand il s’agit de mauvaises nouvelles, est un point clé de la confiance.

Le manager de proximité a un rôle important à jouer dans la création du lien social. Comment rétribuez-vous sa performance sociale ?
La rétribution variable de tout manager doit être inspirée de celle des dirigeants pour qui la part variable de la rémunération est liée à hauteur de 40 % aux résultats de son équipe. 40 % sont liés à cinq objectifs individuels, dont un doit être relatif à la santé et la sécurité des salariés qu’il manage. Enfin, la part restante est liée à la performance sociale : coopération, communication, animation, développement de son équipe… Ces derniers 20 % sont jugés au regard de notre « Management Way », qui définit précisément, sur la base de critères concrets, les attentes du Groupe en termes de comportement et de performance sociale des managers. Toute la ligne managériale est concernée, à commencer par les cadres dirigeants, qui sont le premier vecteur de diffusion du Management Way. Ils doivent être exemplaires si l’on veut impliquer le management de proximité, premier représentant de l’entreprise auprès des collaborateurs.