« L’entreprise se doit de donner un maximum de visibilité à ses collaborateurs sur la stratégie, les nouveaux métiers… »

Interview de Claude Mathieu,
Senior VP HR, Sagem groupe Safran

Sagem (groupe Safran) est un leader mondial de solutions et services en optronique, avionique, électronique et logiciels critiques, pour les marchés civils et de défense. L’entreprise emploie 7 000 collaborateurs dont plus de 3 000 ingénieurs. Sagem dispose de 11 sites en France et 7 à l’étranger (USA, Canada, Allemagne, Suisse, Singapour), auxquels s’ajoutent de nombreuses joint ventures au Moyen-Orient, en Europe de l’Est et en Australie. Cette grande diversité de produits, de métiers et d’implantations rend nécessaire une mobilité fonctionnelle et géographique des salariés.

Pour vous, la mobilité est davantage un impératif de bonne gestion qu’une obligation liée à la RSE. Vous mettez en garde contre un « surinvestissement de l’émotionnel ». Qu’entendez-vous par là ?
Il faut rendre le salarié le plus responsable et acteur possible de son évolution professionnelle, et lui en donner les moyens : il ne doit pas tout attendre de l’entreprise, le rôle premier de celle-ci étant de le mettre en situation de donner le meilleur de lui-même. À 3 ou 5 ans, l’entreprise ne sait pas précisément quel sera le détail de ses besoins, mais elle sait qu’ils auront évolué. Il faut donc que le contrat soit clair : l’entreprise se doit de donner un maximum de visibilité à ses collaborateurs (sur la stratégie, les nouveaux métiers…) afin que ceux-ci soient en mesure de prendre les bonnes décisions les concernant. Elle doit aussi mettre les collaborateurs en situation d’évoluer, par le biais de divers dispositifs d’accompagnement comme les formations. Le pire gâchis, pour une entreprise, est de ne pas utiliser l’intelligence qui est à sa disposition en raison d’une mauvaise organisation, parce qu’un collaborateur ne s’entend pas avec son chef, etc. C’est d’autant plus vrai dans une entreprise de haute technologie comme la nôtre, où la matière grise est le premier capital.

Vous avez une approche originale de l’entretien individuel d’évaluation : c’est au collaborateur de proposer ses objectifs, de faire son auto-évaluation et d’imaginer son projet professionnel à 3-5 ans. Quel est l’intérêt de cette approche ?
C’est la traduction concrète de cette volonté de responsabiliser les collaborateurs. Nous avons mis en place cette approche il y a 3 ans, et malgré quelques réticences au début, plus personne ne voudrait revenir en arrière aujourd’hui. Il s’agit également de réintroduire du collectif dans les entretiens individuels : avant les entretiens, le manager fait une réunion d’équipe pour évoquer les réalisations passées et les projets à venir. Ensuite, c’est à chaque salarié de proposer ses objectifs de contribution à ces projets. Ainsi, on le rend acteur d’une performance collective. Bien sûr, le manager garde la main sur l’arbitrage des objectifs individuels lors d’un entretien en face à face. Cette approche a l’avantage de constituer un test pour le manager : quelle est sa capacité à faire comprendre les projets à son équipe ? Quant aux collaborateurs, ils commencent dès la réunion d’équipe à s’impliquer dans les projets, à y adhérer. Et après tout, ils sont les mieux placés pour savoir quelles sont leurs compétences et leurs objectifs. On sous-estime souvent le champ des possibles en termes de développement professionnel et de contribution que chacun est prêt à apporter à une équipe. La matière grise ne se commande pas, elle se mobilise. Fédérer les énergies est justement le rôle des managers. Dans une entreprise strictement de process, cette approche de l’entretien individuel serait sûrement moins pertinente. Mais ce n’est pas le cas de Sagem, et c’est le cas de moins en moins d’entreprises en France.

petit-déjeuner débat du 07.12.10

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